隨著市場競爭的激烈加劇，鵬程物流 ，“終端制勝”業(yè)已成為爭奪市場的重要手段，其終端的“生動化”建設(shè)無疑堪稱終端運作的核心。終端生動化展示對于廠商實施終端攔截、提升銷量和制勝終端的作用是功不可沒的事實?？煽诳蓸饭驹鴱娬{(diào)，公司銷售的成功與否，可以直接從市場上可口可樂產(chǎn)品生動化工作的好壞反映出來。

　　終端生動化建設(shè)

　　終端生動化建設(shè)必然在一定程度上促進產(chǎn)品終端的銷售，但是終端銷售業(yè)績的提升未必是終端生動化促進的結(jié)果，因為它同時受到產(chǎn)品廣告和品牌形象等諸多因素的影響，所以終端生動化建設(shè)只是促進銷售業(yè)績提升的必要條件之一。

　　既然終端生動化建設(shè)只是促進終端銷售業(yè)績提升的必要條件之一，那么終端生動化的建設(shè)程度就不是無限制的擴大和延伸。通過對安徽合肥市超市終端生動化的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，可口可樂幾乎在每一個大中型終端的生動化建設(shè)都是首屈一指?？煽诳蓸返纳鷦踊?guī)模和創(chuàng)新，在快速消費品行業(yè)中可以說是堪稱業(yè)界典范。

　　事實勝于雄辯，對于可口可樂這樣的國際品牌，其“首屈一指”式的終端生動化建設(shè)必然有著不可替代的終端優(yōu)勢。既然這種“第一”的追求是必要的，那么這種終端生動化的建設(shè)需要高出競爭對手多少才為最佳選擇就成為一個值得探討的問題。

　　通常情況下，超出競爭對手過多（投入大），無疑就浪費了一部分現(xiàn)金流；超出競爭對手過少（投入較大），容易被競爭對手反超，分流消費者；低于競爭對手（投入少）很可能就會陷入被動境地。創(chuàng)新就是對常規(guī)因素的突破，其效果就會明顯彌補投入的缺陷，使投入的效果得到優(yōu)化。

　　還有一種情況，當(dāng)競爭對手不斷加大投入搶奪龍頭位置時，若可口可樂亦加大投入予以反擊時，這種對峙必然導(dǎo)致一些逐漸累加性投入的浪費。這種情況的選擇對于市場的終端操作亦是不可忽視的問題。

　　終端生動化建設(shè)的投入和銷售業(yè)績的產(chǎn)出之間的對弈存在著諸多變數(shù)，除了要對其有個清晰的認(rèn)識以外，最重要的就是付出實踐，總結(jié)經(jīng)驗，探索實際操作中的“拐點”。

　　博奕投入與產(chǎn)出

　　最大的投入未必獲得最大的產(chǎn)出，但我們追求以最小的投入獲得最大產(chǎn)出。終端生動化建設(shè)的投入和銷售業(yè)績的產(chǎn)出無疑存在這種博奕問題。

　　終端生動化投入和終端銷售業(yè)績在一定范圍內(nèi)是成正相關(guān)關(guān)系，但是突破了這個范圍的拐點抑或是“度”，這種正相關(guān)關(guān)系就會受到極大的弱化。

　　常規(guī)性曲線指常規(guī)性的終端生動化展示趨勢，在拐點之前，終端生動化投入和銷售業(yè)績是呈顯著的正相關(guān)關(guān)系，如可口可樂堆頭陳列和POP宣傳，5個堆頭和10個POP展示的投入對于銷售的推動力就遠遠高于2個堆頭和5個POP展示的作用。

　　但是，終端的生動化投入沖破這個顯著有效的范圍，即突破“拐點”，環(huán)宇物流 ，終端生動化投入和銷售業(yè)績之間的正相關(guān)關(guān)系就會變得極為薄弱。再如可口可樂的堆頭和POP宣傳，假設(shè)一個超市終端有10個堆頭和30個POP可以最大限度地促進終端銷售，即是“拐點”，那么可口可樂若投入20個堆頭和40個POP進行突破“拐點”式的終端生動化建設(shè)，其對終端銷售業(yè)績提升的邊際效應(yīng)就會極大減少，甚至轉(zhuǎn)變成“拐點”后的“準(zhǔn)直線”發(fā)展趨勢。這種投入必定造成終端建設(shè)基礎(chǔ)費用的流失，且對終端銷售的促進效果顯微，必須進行有力突破和創(chuàng)新。

　　創(chuàng)新性曲線指終端生動化建設(shè)的創(chuàng)新性發(fā)展趨勢，終端建設(shè)的創(chuàng)新在一定程度上可以實現(xiàn)“以最小投入獲得最大產(chǎn)出”的效果，并有效彌補單一投入的缺陷，同時將“拐點”向左上推移，使得終端投入相對減少，若可口可樂每個終端的生動化建設(shè)都能達到這種效果，亦可節(jié)省一筆客觀的現(xiàn)金流。

　　可口可樂終端生動化建設(shè)在合肥這一局域市場上堪稱業(yè)界領(lǐng)袖，其不但擁有比較龐大的產(chǎn)品線（如可口可樂、雪碧、芬達、醒目、酷兒等），同時又有諸多類型的冷飲設(shè)備（展示柜、現(xiàn)調(diào)機等），這些幾乎都是其他品牌所無法比擬的事實。但是，可口可樂在每個終端需要投入多少，是否需要繼續(xù)加大投入，投入多少可以達到效益最大化，投入和產(chǎn)出的“拐點”在哪里，仍然是一個值得考慮的問題。

　　尋找投入和產(chǎn)出的拐點

　　 不能發(fā)現(xiàn)問題就談不上解決問題，同樣，沒有投入就不會獲得產(chǎn)出。但是，如何掌控終端投入以減少無謂浪費則是一個很值得探討的問題，亦是能為廠商解決一些實際困惑的問題。尋找終端投入和產(chǎn)出的拐點就成了解決這一問題的關(guān)鍵因素。那么如何尋找拐點的存在呢？

　　制定規(guī)范性指標(biāo)，實施計劃性終端調(diào)研，掌握第一手終端數(shù)據(jù)，統(tǒng)計和分析原始數(shù)據(jù)，針對終端特點作以相應(yīng)投入。作為一個可口可樂的區(qū)域經(jīng)理，必須有能力進行終端建設(shè)的實驗性調(diào)查，探索有效的終端生動化建設(shè)思路，制定合理的終端建設(shè)方案，發(fā)揮終端生動化的最大推動作用，同時最大限度地降低無謂的終端投入。比如根據(jù)終端地理位置、客流量和居民消費水平等嘗試性（憑經(jīng)驗）設(shè)置貨架、堆頭和冰柜，以及POP和廣告牌等，統(tǒng)計終端生動化投入數(shù)據(jù)，然后定期統(tǒng)計終端銷售額，逐漸調(diào)整投入和產(chǎn)出比例，探索終端生動化的最佳投入?yún)^(qū)間。當(dāng)然實驗不可能在“真空”狀態(tài)下進行，其結(jié)果必然會受到非控制因素的影響，但是，仍然可以通過長期調(diào)研實現(xiàn)初衷的期望。

　　我們還可以借助管理學(xué)上的PDCA（Plan－計劃、Do－執(zhí)行、Check－檢查和Action－處理）循環(huán)模式進行全面終端管理體系的運轉(zhuǎn)，搜集大量終端實驗數(shù)據(jù)資料，并綜合運用各種管理技術(shù)和統(tǒng)計分析方法，實現(xiàn)終端生動化管理的科學(xué)化和規(guī)范化。

　　通過實驗研究發(fā)現(xiàn)拐點波動區(qū)間之后就可以運用這一數(shù)據(jù)掌控終端生動化的投入，雖然由于一些非控制因素的影響使得我們不能十分精準(zhǔn)地把握拐點，但是我們可以合理適度地盡力靠近拐點，以便在更大程度上減少投入的浪費。

　　終端創(chuàng)新的方法亦可以減少無謂浪費的投入。只要我們秉承創(chuàng)新的原則，不斷在終端生動化建設(shè)上傾注實踐和創(chuàng)新，拐點位置就會向左上方推移，從而實現(xiàn)以最小的投入獲取最大產(chǎn)出的效益。

　　“只有標(biāo)準(zhǔn)的才是專業(yè)的”

　　 以上對可口可樂終端生動化建設(shè)問題的探討是出自一次針對合肥市區(qū)超市終端的調(diào)查結(jié)果，在調(diào)查中我們真實地體驗了可口可樂在終端生動化的建設(shè)上的創(chuàng)新和規(guī)模，但當(dāng)時我就產(chǎn)生一種莫名其妙的感覺，開始考慮這種“首屈一指”式的終端生動化建設(shè)規(guī)模的邊際效應(yīng)的發(fā)展趨勢，并在此基礎(chǔ)上思考其解決方法。

　　終端生動化的建設(shè)規(guī)模愈大，終端銷售的提升就會愈大。但是隨著行文分析中所謂的“拐點”突破，這種上升趨勢就會減弱。在這種情況下，如果繼續(xù)加大終端生動化建設(shè)的投入，那么無疑就是一種浪費。

　　當(dāng)然，上述針對可口可樂終端生動化建設(shè)的分析完全適合其他產(chǎn)品，甚至適合廣告費用投入和產(chǎn)出之間拐點的分析，行文主要強調(diào)如何探討終端生動化拐點并予以操作的思路，以及對一些看似正常現(xiàn)象的分析，希望能為從事此類行業(yè)性質(zhì)的行者提供一些參考。

　　“只有標(biāo)準(zhǔn)的才是專業(yè)的”。但是標(biāo)準(zhǔn)比較適合于規(guī)范性和穩(wěn)定性較強的操作，比如生產(chǎn)行為。而市場行為帶有較大的變數(shù)，絕非在真空中運作。就市場投入而言，作為領(lǐng)導(dǎo)品牌的可口可樂，會根據(jù)自己的戰(zhàn)略思想制定總體的市場投入計劃，但具體到每個終端，主要考慮的還是要具備壓倒優(yōu)勢，畢竟無視對手的存在等于在自掘墳?zāi)?。尤其對于可口可樂這樣的全渠道高滲透直銷模式，要具體測定每個終端的“拐點”在操作上的難度是很大的。畢竟標(biāo)準(zhǔn)也是需要投入的，如果設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的成本已經(jīng)超過所挽回的浪費成本，那么這樣的標(biāo)準(zhǔn)就是非務(wù)實的。具體到本文談到的管理方法，就我的認(rèn)識來看，在可口可樂的現(xiàn)行運作體系下，其測定“拐點”的費用已經(jīng)超出常規(guī)“經(jīng)驗指導(dǎo)式操作法”或許帶來的浪費。 但是對于其他行業(yè)或其他行為來講，其借鑒意義是不容置疑的。