這是可口可樂物流ppt，包括了可口可樂公司簡(jiǎn)介，可口可樂公司營(yíng)銷，可口可樂公司管理，可口可樂公司物流，視頻：可口可樂與百事等內(nèi)容，歡迎點(diǎn)擊下載。

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PPT內(nèi)容

1、可口可樂公司簡(jiǎn)介
2、可口可樂公司營(yíng)銷
3、可口可樂公司管理
4、可口可樂公司物流
5、視頻：可口可樂與百事
可口可樂公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，目前總部設(shè)在美國(guó)喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有全球48%的市場(chǎng)占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)(可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三）
　　可口可樂在200個(gè)國(guó)家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運(yùn)動(dòng)飲料、乳類飲品、果汁、茶和咖啡，錦繡大地物流港 ，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷商，在美國(guó)排名第一的可口可樂為其取得超過(guò)40%的市場(chǎng)占有率，而雪碧(Sprite)則是成長(zhǎng)最快的飲料
可口可樂的跨國(guó)營(yíng)銷
　　可口可樂在歐洲的優(yōu)勢(shì)特別強(qiáng)，市場(chǎng)份額達(dá)到50%，在日本，可口可樂控制了80%的銷售。在1990年公司的總利潤(rùn)中，來(lái)自日本的利潤(rùn)占了21%，歐洲占有33%，其他國(guó)際市場(chǎng)總計(jì)26%
可口可樂在中國(guó)的營(yíng)銷策略
在中國(guó)民族飲料工業(yè)的壓力下，可口可樂公司營(yíng)銷策略開始改變并開始了它在中國(guó)市場(chǎng)走向本土化的進(jìn)程。
可口可樂的廣告宣傳和品牌定位都是有嚴(yán)格限制的，以往都是由亞特蘭大總部統(tǒng)一控制和規(guī)劃。中國(guó)的消費(fèi)者看到的總是可口可樂那鮮紅的顏色和充滿活力的造型，可口可樂以最典型化的美國(guó)風(fēng)格和美國(guó)個(gè)性來(lái)打動(dòng)中國(guó)消費(fèi)者。十幾年來(lái)廣告宣傳基本上采用配上中文解說(shuō)的美國(guó)的電視廣告版本，這種策略一直采用到1998年。
　　
隨著中國(guó)民族飲料品牌的蓬勃發(fā)展，可口可樂的市場(chǎng)營(yíng)銷策略在1999年發(fā)生了顯著的變化。去年其在中國(guó)推出的電視廣告，第一次選擇在中國(guó)拍攝，祥樂物流 ，第一次請(qǐng)中國(guó)廣告公司設(shè)計(jì)，第一次邀請(qǐng)中國(guó)演員拍廣告。明明白白地放棄了多年一貫的美國(guó)身份。為了獲得更多的市場(chǎng)份額，可口可樂正在大踏步地實(shí)施中國(guó)本土化。眾所周知，可口可樂一貫采用的是無(wú)差異市場(chǎng)涵蓋策略，目標(biāo)客戶顯得比較廣泛。從去年開始，可口可樂把廣告的受眾集中到年輕的朋友身上，廣告畫面以活力充沛的健康的青年形象為主體。“活力永遠(yuǎn)是可口可樂”成為其最新的廣告語(yǔ)
可口可樂的4P's策略
　　A.大紅廣告（Paint it in red）。凡是有消費(fèi)者的地方，就有漆著大紅可樂商標(biāo)的廣告牌、廣告墻、廣告霓虹燈、廣告頁(yè)等各項(xiàng)平面／立體廣告來(lái)吸引消費(fèi)者的目光。
　　B.渴望產(chǎn)品（Prefered product）。強(qiáng)調(diào)本身產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)與特色超越平凡，保證可滿足「垂手可得的渴望」（within an arm's reach of desire）。
　　C.尊榮形象（Persuasive image）。品牌形象的強(qiáng)化與維護(hù)一直為可口可樂行銷重點(diǎn)中的強(qiáng)化要?jiǎng)?wù)，要讓全世界消費(fèi)者肯定其「唯我獨(dú)尊」軟性軟料領(lǐng)導(dǎo)者的形象，并使顧客們與有榮焉。
　　D.物超所值（Priced relative to value）。付得起的尊貴享受，體驗(yàn)可口可樂的超值感覺
一、營(yíng)銷和物流的矛盾是企業(yè)必須面對(duì)的問(wèn)題
口可樂在全國(guó)推行GDP管理方式開發(fā)合作伙伴，把中間商一層一層地剝離掉，推行直銷。
營(yíng)銷和物流總是矛盾的，如果在銷售環(huán)節(jié)設(shè)立大批發(fā)商，生產(chǎn)出的可口可樂全部送到批發(fā)商，再由批發(fā)商銷售，這樣做，可口可樂公司物流成本很低，但是公司無(wú)法完全控制市場(chǎng)
可口可樂推行了GKP（金鑰匙伙伴）計(jì)劃，在一定區(qū)域內(nèi)找一家略大的零售商，可口可樂將貨直接運(yùn)送給GKP，再由GKP完成對(duì)超小型零銷商的配送工作，GKP送貨費(fèi)用由可口可樂及其合作伙伴支付
所以可口可樂的成功重要原因也是來(lái)自于良好的營(yíng)銷渠道和可口可樂實(shí)現(xiàn)了的簡(jiǎn)單配送
二、把困難轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭(zhēng)能力，是可口可樂的成功之處
一句直銷說(shuō)來(lái)容易，但真正能夠完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相當(dāng)不易了。
可樂等飲料屬于典型的快速消費(fèi)品。對(duì)于快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是生產(chǎn)集中，銷售分散。生產(chǎn)集中考慮到規(guī)模效應(yīng)，制造成本減低，但消費(fèi)人群覆蓋面積最為廣泛，導(dǎo)致物流成本加大。
當(dāng)所有的飲料企業(yè)都面對(duì)這個(gè)難題的時(shí)候、這樣為所有的這些企業(yè) 提供了一個(gè)千載難逢的好機(jī)會(huì)，然而只有可口可樂。只有它解決了全行業(yè)的包袱，并且將包袱轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵母?jìng)爭(zhēng)力后，它的行業(yè)地位還有誰(shuí)能撼動(dòng)呢？ 誰(shuí)能說(shuō)它不是老大？
三、壓縮物流成本的辦法就是采用技術(shù)手段
將物流樹立為公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并非天才空想之舉，而是在商務(wù)運(yùn)作中，一步步總結(jié)而來(lái)。每瓶可樂的成本構(gòu)成主要有三塊：生產(chǎn)成本、銷售廣告成本和物流成本。三塊中，生產(chǎn)成本最高；銷售廣告成本與中可共同承擔(dān)，是第二大成本；物流運(yùn)輸成本是第三大成本所在，不容忽視。根據(jù)可口可樂原高層員工估算，物流成本約能占到一瓶可樂成本的20％～30％，如果按照推算，目前每瓶2.25升可樂利潤(rùn)在幾毛錢，而銷售價(jià)格接近6元，粗算物流成本超過(guò)1元，成本之高，相當(dāng)驚人。
學(xué)會(huì)控制成本，首先是找好壓縮成本的空間，第一大成本是可口可樂公司的主要利潤(rùn)來(lái)源，但是問(wèn)題出現(xiàn)了生產(chǎn)和銷售廣告成本怎么樣都?jí)嚎s不了，因?yàn)樵O(shè)備等保證了可口可樂的口感和質(zhì)量，廣告成本也無(wú)法由自己內(nèi)部可以調(diào)控，唯一能做的也就只能從物流方面入手了。所以信息系統(tǒng)管理物流在可口可樂就應(yīng)運(yùn)而生了
四、實(shí)際中物流問(wèn)題的解決流程
原來(lái)沒有推行物流管理這樣一套體系之前，倉(cāng)儲(chǔ)部管倉(cāng)庫(kù)，運(yùn)輸部管車輛運(yùn)輸，采購(gòu)部只管原材料物料采購(gòu)，生產(chǎn)部只管生產(chǎn)計(jì)劃，幾大部門都是相互獨(dú)立的，而且各自部門經(jīng)理都是平級(jí)，沒有一個(gè)在中間進(jìn)行協(xié)調(diào)，包括銷售部和市場(chǎng)部各做各的。彼此的交流溝通不足，內(nèi)部信息流不通暢，弊病不斷暴露。
建立相應(yīng)信息系統(tǒng)，建設(shè)效果極佳。但是這種佳境不僅僅在于提高了諸多運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，減低了諸多成本，更為重要的是通過(guò)物流規(guī)劃，審視出原先管理中的諸多問(wèn)題。并解決了這些問(wèn)題
　市場(chǎng)銷售計(jì)劃要與生產(chǎn)能力相匹配，整個(gè)公司供應(yīng)鏈要協(xié)調(diào)在一起。市場(chǎng)有這樣的需求，生產(chǎn)和物流都要跟隨市場(chǎng)而變化，制訂敏捷的應(yīng)變措施。但在組織結(jié)構(gòu)上建立了物流部門后，把倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、綜合計(jì)劃幾個(gè)部門合并為一個(gè)部門，來(lái)制訂整個(gè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，由物流部門統(tǒng)管，解決了信息溝通的問(wèn)題。從而大大的提高生產(chǎn)運(yùn)輸銷售的效率。
危機(jī)巨子之可口可樂：雙雄爭(zhēng)霸.